Onlangs sprak ik een iemand op algemeen directieniveau binnen een organisatie met een paar duizend medewerkers. Haar uitspraak was: “Elke medewerker heeft recht op een echte leidinggevende”. Hier was ik even stil van, juist door de eenvoud van deze uitspraak.
Wat zijn er toch veel misverstanden! Wereldwijd zien we dit terug en zijn ze vaak de basis van conflicten die soms de meest erge gevolgen hebben. Ook op de werkvloer liggen misverstanden ten grondslag aan vele ergernissen en frustraties. Maar hoe komt dat toch? Hieronder een vijftal oorzaken van misverstanden.
1. Interpretaties
Als je een verhaal hoort van of over iemand dan geef je er zelf betekenis aan, interpreteer je datgene wat je hoort. Dit kan mis gaan als je een andere betekenis er aan geeft dan de ander bedoelt.
Voorbeeld: collega X wordt door collega Y aangesproken op bepaald gedrag, laten we zeggen dat ze afgesproken hadden iets voor een bepaalde datum gereed te hebben en collega X heeft het niet gedaan. Als Y aangeeft dat hij daar vreselijk van baalt, glimlacht X.
Regelmatig merk ik dat oorzaken van verstoorde verhoudingen terug te voeren zijn op interpretaties en aannames die helemaal niet kloppen. Mensen kijken naar de werkelijkheid vanuit hun eigen bril, maar de werkelijkheid heeft meerdere gezichten.
Als ik teams of individuen begeleid waar ik merk dat bovenstaande aan de orde is vertel ik ze vaak onderstaand verhaal.
Deze week hoorde ik van een leidinggevende dat hij het belangrijk vond dat hij het goede voorbeeld gaf. Mee eens! Echter toen ik hoorde wat hij daaronder verstond, was ik het totaal niet met hem eens.
Hij vertelde dat hij altijd zorgde dat hij als eerste op het werk was en als laatste weg ging. Zijn intentie hiermee was dat hij liet zien dat hij als leidinggevende op tijd aanwezig was, dat hij hard werkte en dat hij daardoor ook lange dagen maakte en geen 9-tot-5 mentaliteit had. Dit zijn voor hem belangrijke waarden en door ze zelf te laten zien, gaat hij ervan uit dat anderen dit overnemen. Bovendien gaf hij aan dat het wel handig was dat hij er als eerste en als laatste was, want daardoor kon hij goed in de gaten houden wie er op tijd kwam en of zij wel hun uren maakte.
In mijn beleving is een van belangrijkste taken die hebt als leidinggevende dat je zorgt voor een omgeving en sfeer waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en dat je dit actief stimuleert. Het verbaast mij dan ook dat ik toch nog steeds mensen ontmoet die mij vertellen dat hun baas hen niet ondersteunt in hun ontwikkeling en zelfs deze tegenhoudt. Zegt dit iets over de betreffende medewerkers of iets over hun baas?
Onze bevolking is aan het vergrijzen en daarmee ook veel organisaties. Momenteel leidt dit nog niet tot arbeidstekorten, die eerder wel werden voorzien. Echter de demografische gegevens zijn niet te ontkennen en daardoor zullen komende jaren veel mensen van een ‘zekere’ leeftijd de arbeidsmarkt gaan verlaten. Hiermee verdwijnt ook een waardevolle bron aan kennis en kunde waarin vaak tientallen jaren geïnvesteerd is. Hoe kun je deze gouden schat verzilveren voor de jongere generatie?
Sommige leidinggevenden zitten soms met hun handen in het haar en zijn tot wanhoop gedreven, omdat hun medewerkers niet lijken mee te werken en niet de dingen te doen die van hen verwacht worden. Vaak wordt dit uitgelegd als onwil, tegendraads gedrag, luiheid of ongemotiveerdheid. In dit artikel wil ik inzoomen op de onderliggende zaken die wellicht aan de orde kunnen zijn als medewerkers niet doen wat jij wil.
Expliciete verwachtingen
Vaak wordt er van uitgegaan dat de ander maar begrijpt hoe jij denkt als leidinggevende. Echter de meesten van ons beschikken niet over een helderziende gave en daardoor gaat het op dit vlak mis. Als ik dan aan leidinggevenden vraag of ze expliciet hebben uitgesproken wat ze van medewerkers verwachten, krijg ik vaak als antwoord: ‘Nee, maar dat snappen ze zelf toch wel, dat ze …..”.
Zijn we ons als leidinggevenden bewust wat de waarde en het belang van waardering is? Behoefte aan waardering en erkenning staat niet voor niets op de vierde laag van de behoeftepiramide van Maslow, maar wat betekent dit op de werkvloer en hoe gaan we als leidinggevenden hiermee om?
Regelmatig word ik voor opdrachten gevraagd waar er ‘gedoe’ is op de werkvloer. Het gedoe is vaak terug te voeren op een gebrek aan vertrouwen, verstoorde verhoudingen, ondermijnende teampatronen en miscommunicatie. Focus ligt dan vaak al lange tijd op het negatieve en is de organisatie fut- en energieloos.
Waardering is een basisbehoefte
Ik durf deze stelling zeker aan en niet alleen omdat Maslow dit al jaren geleden constateerde. Behoefte aan waardering geldt zeker ook in werksituaties, aangezien je hier een groot gedeelte van je tijd doorbrengt.
Regelmatig zie ik afbeeldingen en stellingen voorbij komen waarbij managers vergeleken worden met leiders. Hierbij is de teneur dat wat managers doen minder c.q. niet goed zou zijn ten opzichte van leiders. In dit artikel wil ik hierover de discussie aangaan.
Kent u ze ook, die plaatjes die op LinkedIn, Twitter en Facebook gedeeld worden met een rijtje van eigenschappen van managers afgezet tegen leiders? Hierbij worden managers steevast afgeschilderd als mensen die vooral taakgericht zijn met geen oog voor mensen en op de korte termijn gericht. Je leest eigenlijk tussen de regels dat het een stelletje sukkels zijn, die niet snappen wat er moet gebeuren en hoe je mensen motiveert.
Daarentegen wordt de leider afgeschilderd als een bevlogen visionair die in het groot denkt en praat, die mensen motiveert en stimuleert, die voorbeeld en richting geeft, kortom iemand waar je op wil lijken als leidinggevende en waar je als medewerker voor wil gaan.
De meeste leidinggevenden herkennen zich in de leider en medewerkers willen het liefste een leider als leidinggevende. Natuurlijk, want je wil geen leidinggevende die als dombo wordt afgeschilderd.